唐吉軻德交叉補貼策略：觀光客賺大錢，本地客撿便宜
在東京新宿的唐吉軻德 MEGA 店，一個台灣觀光客推著滿滿的購物車，裡面塞滿了藥妝、零食、電器。結帳時，店員刷了免稅條碼，這筆消費為唐吉軻德貢獻了高達 28% 的毛利率。
同一天，在愛知縣某個住宅區的 UNY 超市（唐吉軻德集團旗下的超市品牌），一位日本主婦正在挑選貼著「マジ価格」（超值價格）標籤的生鮮蔬菜。價格比隔壁的傳統超市便宜不少。這筆生意，唐吉軻德的毛利率只有 25.3%，比去年下降 1.3 個百分點。
這兩件看似無關的事，其實是同一個商業策略的兩端，在零售業，這 2.7% 的差距可能讓淨利差 10 倍。
唐吉軻德母公司 PPIH（Pan Pacific International Holdings）剛公布的 2026 年第一季財報（2025 年 7-9 月），揭露了一個精密的商業模型：用觀光客的高毛利，養活本地市場的價格戰。而且這個策略正在加速運轉。
數字說話：免稅銷售暴增，價格戰開打
先看觀光客這一端。PPIH 的免稅銷售在 2025 年第一季達到 475 億日圓，年增率 135.5%。10 月單月更是首次突破 200 億日圓。有 127 家店的單店免稅銷售超過 1,000 萬日圓。
這些觀光客買什麼？藥妝、美妝、家電、零食，全是高毛利商品。唐吉軻德的 DS 事業（Discount Store，也就是大家熟悉的唐吉軻德門市）在這一季的毛利率是 28.0%，比去年只下降 0.2%。換句話說，觀光客爆量成長，但唐吉軻德的獲利能力幾乎沒有被稀釋。
再看本地市場這一端。UNY 超市事業在同一季推出了「マジ価格」品牌，主打超低價生鮮和日用品。結果？既存店毛利率從去年的 26.6% 掉到 25.3%，下降 1.3 個百分點。這在零售業是很大的降幅。
但 UNY 的營業利益不減反增，從 63 億日圓漲到 68 億日圓，成長 8%。營收也從 1,143 億日圓漲到 1,160 億日圓。降價但獲利增加，怎麼做到的？
答案是：觀光客養的。
交叉補貼如何運作
唐吉軻德的交叉補貼策略有三層結構。
第一層：客群分流
DS 事業（唐吉軻德門市）的主要客群是觀光客和年輕人。這群人要的是新奇、便宜、好玩。藥妝、零食、電器、雜貨，毛利率高，而且觀光客對價格不敏感。你今天專程來日本玩，看到面膜比台灣便宜 20%，會在意它比隔壁藥妝店貴 5% 嗎？不會。所以觀光客是高毛利客群。
而且有個關鍵：觀光客享受的免稅，是政府退的消費稅（8%），不是唐吉軻德降價。店家的售價和毛利率完全沒變，觀光客覺得便宜是因為免稅，但唐吉軻德該賺的都賺到了。這就是為什麼免稅銷售能維持 28% 的高毛利率。
UNY 事業（超市）的主要客群是本地家庭主婦和上班族。這群人要的是新鮮、便宜、每天都能來。生鮮、熟食、日用品，毛利率低，而且本地客對價格極度敏感。你每天要買菜，一顆高麗菜貴 10 日圓，一個月就差 300 日圓。所以本地客是低毛利客群。
傳統零售商只能選一邊。你要賺觀光客還是賺本地客？唐吉軻德的答案是：兩個都要。
第二層：利潤串流
DS 賺到的錢，流到 UNY 去打價格戰。財報裡有一段很關鍵：PPIH 計畫把 DS 的 PB 品牌「情熱價格」（500 個 SKU）導入 UNY 超市。
「情熱價格」是什麼？是唐吉軻德自有品牌，靠著 DS 的巨大銷量壓低成本，毛利率比一般商品高 5-10%。現在 PPIH 把這些高毛利商品放到 UNY，讓 UNY 可以用更低的價格賣給本地客，同時維持基本獲利。
這就是交叉補貼的核心機制：DS 的觀光客養出來的高毛利商品，變成 UNY 打價格戰的彈藥。
第三層：策略分工
DS 和 UNY 各有各的任務。DS 的任務是「賺錢」。免稅銷售暴增、PB 商品熱賣、毛利率維持高檔。財報顯示，DS 的 PB/OEM 銷售在這一季達到 915 億日圓，年增 123.1%。觀光客越多，DS 賺越多。
UNY 的任務是「搶市佔」。用「マジ價格」打價格戰，吸引對價格敏感的本地客。毛利率下降 1.3 個百分點，但客流量上升，總營收和獲利都成長。這個策略的成本，由 DS 的高毛利來吸收。
傳統超市做不到這件事。其他主打本地市場的日本超市，像是西友（Seiyu）、AEON，只有「賺本地客」這一條路。毛利率一降，獲利就掉。唐吉軻德不一樣，它有兩條路：觀光客養、本地客賺市佔。
店型進化：讓交叉補貼更精準
PPIH 在這次財報裡還公布了兩種新店型，就是為了把交叉補貼做得更精準。
鐵路沿線型唐吉軻德
開在車站前，目標客群是通勤通學族。商品組合是 30% 食品、70% 非食品。早上你趕著上班，順手買杯咖啡和麵包；晚上下班，買點零食和日用品。而且車站前的人流，白天是觀光客，晚上是通勤族。一個店型，兩種客群，最大化坪效。
食品強化型唐吉軻德
開在住宅區，步行或自行車可達。商品組合是 75% 食品、25% 非食品。這種店型直接跟傳統超市競爭。但唐吉軻德有「情熱價格」PB 商品，成本比傳統超市低；有觀光客養出來的高毛利，可以承受更低的價格。傳統超市怎麼打？打不贏。
這兩種新店型，一個攻通勤族，一個攻住宅區。配合既有的 MEGA 唐吉軻德（大型綜合店）和 Pure 唐吉軻德（都心小店），PPIH 現在有四種業態，可以精準狙擊不同客群。
而且這四種業態背後，都有同一套交叉補貼邏輯在支撐。觀光客在 MEGA 唐吉軻德買藥妝、在 Pure 唐吉軻德買零食，貢獻高毛利；本地客在食品強化型唐吉軻德買生鮮、在 UNY 買日用品，享受低價格。兩邊互相支撐，形成正向循環。
為什麼別人學不來
交叉補貼策略聽起來很簡單，但執行起來有三個門檻。
第一個門檻：你要有觀光客
傳統超市不是觀光客的購物目的地。觀光客不會把超市當成買藥妝和伴手禮的地方。唐吉軻德不一樣，它從十幾年前就開始系統性經營觀光客，免稅手續流暢、多語言服務、店裡的商品陳列就是為觀光客設計的。觀光客到東京、大阪，第一個想到的就是唐吉軻德。
這是長期累積的品牌效應，不是說學就學得來。
第二個門檻：你要有多業態
傳統超市只有一種店型。西友就是西友，AEON 就是 AEON。一時間很難想像這些超市開一家專門賣給觀光客的店，對吧？
唐吉軻德從一開始就是多業態。DS、UNY、MEGA、Pure，每個業態有各自的定位和客群。這讓 PPIH 可以在不同市場靈活調度資源，高毛利業態養低毛利業態。
第三個門檻：你要有規模
PPIH 集團的 PB「情熱價格」為什麼有競爭力？背後有 1,000 多家店的銷量支撐。規模夠大，採購成本才壓得下來；成本低，才有空間打價格戰。
中小型零售商沒有這個規模。你開 50 家店，PB 商品的成本就是比人家高。成本高，價格打不下來，交叉補貼就做不起來。
這三個門檻，缺一不可。觀光客、多業態、規模，唐吉軻德三個都有。所以它可以用觀光客養價格戰，傳統超市不行。
觀光客變成戰略資產
唐吉軻德的這套策略，其實說明了一件事：觀光客已經從「額外收入」變成「戰略資產」。
過去，零售業把觀光客當成意外之財。來了就賺，沒來也沒差。但唐吉軻德不一樣。它把觀光客的高毛利，當成整個集團的利潤引擎。有了這個引擎，它可以在本地市場打價格戰、開新店型、搶市佔率。觀光客越多，引擎越強，價格戰打得越兇，市佔率搶得越快。
2025 年第一季，免稅銷售 475 億日圓。10 月單月破 200 億。這個數字還在成長。而 PPIH 已經準備好把這些錢投入下一波競爭：食品強化型店、鐵路沿線型店、UNY 的價格戰。
觀光客養活了唐吉軻德的價格戰。
