為什麼 Nvidia 不裁員？黃仁勳在劍橋揭示的「燉湯管理學」

2025年的劍橋大學（Cambridge Union），氣氛莊嚴而熱烈。

在這座見證了牛頓（Newton）重新定義重力、達爾文（Darwin）質疑創世論、圖靈（Turing）想像思考機器的學術殿堂裡，迎來了 2025 年 Stephen Hawking Fellowship 的得主——Nvidia 創辦人兼 CEO，黃仁勳。

這個獎項的歷屆得主名單星光熠熠：2019 年是 Bill Gates，2020 年是 Jane Goodall，2023 年是 OpenAI 團隊。作為世界上任期最長的科技 CEO（執掌 Nvidia 33 年），黃仁勳的獲獎實至名歸。

然而，當他站在講台上，面對台下數百位頂尖學子時，他並沒有大談 H100 的算力突破，也沒有展示炫目的 AI 影片。相反地，他談論的是「痛苦（Suffering）」、「受難（Pain）」，以及一個讓許多管理學家跌破眼鏡的觀點：

為什麼 Nvidia 從不執行「末位淘汰制」？

在這個 AI 正在將智慧變成大宗商品（Commodity）的時代，黃仁勳正在用一種極度反常識、卻又極具工程師邏輯的「非典型管理學」，重新定義什麼是未來的領導力。

拒絕「清湯」，擁抱「燉湯」

在矽谷，乃至於全球的大型企業中，「末位淘汰制（Ranking and Rating / Bottom 5% rule）」幾乎是被奉為圭臬的管理聖經。這套制度的核心邏輯很簡單：每年找出績效最差的 5% 員工並將其裁撤，以此保持組織的菁英化與高效率。

但黃仁勳對此嗤之以鼻，「我已經廢除了所有這些制度，」黃仁勳 在演講中直言，「沒有排名，沒有評分，沒有 360 度同儕審查（Peer review）。」

為什麼？因為這種看似追求完美的制度，實際上是在扼殺創新。

黃仁勳用了一個極其生動的比喻：

"We want the mess of a stew, not the purity of a consommé."
（我們要的是豐富混雜的燉湯，而不是純淨無瑕的清湯。）

他解釋道，創新本質上就是冒險，而冒險必然伴隨著失敗。如果一家公司習慣裁掉那些「失敗」的人（在績效考核中，他們通常會被排在末位），那麼實際上你是在向所有員工傳遞一個危險的訊號：「別冒險，別犯錯，否則你就是下一個。」

「我們希望員工去創新，這要求他們必須展現脆弱性，去嘗試那些可能會讓他們失敗的事情。」黃仁勳 說，「如果他們承擔了與我們公司願景相稱的風險，那麼他們應該要經常失敗。」

那些今天失敗的人，正是因為他們嘗試了困難的事。如果因為一次失敗就將其剔除，那麼留下來的「清湯」，可能只是一群明哲保身、不敢越雷池一步的平庸之輩。而那些被剔除的「雜質」，明天可能就是發明出下一個 CUDA 或 Transformer 的救世主。

Nvidia 需要的不是潔癖，而是容錯率。這就是為什麼這家公司能從繪圖晶片轉型到加速運算，再到 AI 工業革命，經歷六次技術代際更迭而屹立不倒的原因。

當智慧成為商品，品格才是護城河

黃仁勳的這套「不裁員」哲學，並不僅僅是出於仁慈，而是基於他對未來極其冷靜的判斷。

他預言："Intelligence is about to be a commodity."（智慧即將成為大宗商品。）

這是一個震耳欲聾的觀點。過去，我們推崇智商，推崇解題能力，推崇考試排名。但在 AI 時代，當 GPT-5 或 GPT-6 能以極低的成本解決最複雜的數學題、寫出最優雅的程式碼時，人類的「智力」優勢將被迅速拉平。

那麼，什麼才是剩下的護城河？

黃仁勳的答案是：品格（Character）。

「偉大源於品格，而品格源於那些受過苦難的人（People who have suffered）。」

這也是為什麼他在史丹佛、在劍橋，都不斷強調「痛苦」的價值。當智慧變得廉價，稀缺的是那種面對困難時「How hard can it be?（這有多難？）」的無知勇氣；是那種在絕境中堅持信念、不被短期利益誘惑的長期主義；是那種願意承認錯誤、快速修正的智識誠實（Intellectual Honesty）。

在演講中，他提到母親教他英文的故事。母親根本不懂英文，卻憑著一本字典，每天教他十個單字。這種「把巨大的未知分解為基本原理（First Principles）」的能力，以及母親灌輸給他的「你很特別」的信念，成為了他日後面對無數次公司瀕臨破產時的精神支柱。

在 AI 時代，我們不再需要人類當「計算機」。我們需要人類當「夢想家」和「堅毅者」。

工程師思維：少一點監管（Regulate Less）

除了內部管理，黃仁勳對於外部環境——特別是 AI 監管——也提出了典型的工程師視角。當被問及英國如何利用其優勢發展 AI 時，他的建議簡單而大膽："Regulate less."（少一點監管。）

他對比了中美兩國的發展模式：

• 中國模式：領導者多為工程師出身。他們傾向於「後置監管（Regulate late）」——先讓技術發展，觀察到具體問題後，再針對根源（Root cause）進行解決。這讓創新得以狂奔。
• 英美模式：領導者多為律師出身。他們傾向於「前置監管（Regulate early）」——在技術還沒成熟時，就先想像各種可能的災難（通常基於科幻電影的情節），然後立法禁止。這往往在問題出現前就先扼殺了機會。

「不要用科幻電影來預測未來，」黃仁勳 提醒，「那是電影，不是現實。」

他認為，真正的監管應該像工程師除錯一樣：觀察現象、分析數據、找到 Bug、修復 Bug。而不是在程式碼還沒寫出來之前，就先禁止使用某些語法。

對於擁有深厚電腦科學底蘊（圖靈的故鄉）、頂尖人才，但缺乏大型科技巨頭的英國來說，過度的監管無異於自廢武功。黃仁勳 的建議雖然刺耳，但卻直指核心。

世界上最大的新創公司

演講的最後，黃仁勳回顧了 Nvidia 的 33 年旅程。

「我是世界上任期最長的科技 CEO，」他笑著說，「做到的方法很簡單：別感到無聊，也別被開除（Don't get bored and don't get fired）。」

這句看似玩笑的話，實則道盡了 Nvidia 的本質。儘管市值已經突破天際，黃仁勳 依然稱 Nvidia 為「世界上最大的新創公司（World's largest startup）」。

為什麼？因為他們始終保持著一種「孩子般的樂觀（Childlike optimism）」。

當初三個工程師在 Denny's 餐廳喝著無限續杯的咖啡，夢想著用一種沒人聽過的 3D 繪圖技術改變世界時，他們是無知的。如果當時 黃仁勳 知道這條路有多難、要受多少苦，他坦言：「我絕對不會開始。」

但正是這種「無知」，保護了他們。讓他們敢於問出那句："How hard can it be?"

在這個 AI 變革的轉折點，黃仁勳 給我們的啟示，或許不是要我們都去學 CUDA，也不是要我們都去買 GPU。

他是在告訴我們：在一個機器越來越聰明的世界裡，人類最珍貴的特質，是那些機器無法複製的東西——是我們對未知的勇氣，是我們在混亂中尋找秩序的能力，是我們願意承受痛苦以成就偉大的品格。

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引用來源

• 黃仁勳 & NVIDIA | 2025 Hawking Fellow | Cambridge Union