Shopify 創辦人的覺醒：疫情讓他砍掉 60% 專案、撤換所有高管
Tobi Lütke 經營 Shopify 已經 21 年。這家公司市值超過 2,000 億美元，平台上有數百萬商家，是全球最大的電商基礎設施之一。
但在 2020 年，COVID 疫情爆發時，Tobi 發現了一件讓他震驚的事：他一直在「Cosplay」一個想像中的 CEO。
「我試著扮演一個 60 歲、穿西裝、法律背景出身的上市公司執行長，」Tobi 在 Founders Podcast 的訪談中說，「結果差點毀了這家公司。」
這篇文章整理自 Tobi Lütke 與 David Senra 的深度對話，內容涵蓋他對公司本質的獨特理解、COVID 如何成為 Shopify 的轉捩點、為什麼他用「創辦人」取代了所有高管，以及他如何用程式碼重新建模整個公司。
公司是一種技術
在談到公司建設之前，Tobi 先分享了一個根本性的觀點：公司本身就是一種技術。
「公司是一種社會技術，」他說，「它讓你可以全身心投入一件事。想想看，在現代社會，你什麼時候被『允許』每天花 14 個小時只做一件事？小時候上學可以，大學時期可以，但出了社會，你不能沒有工作卻整天鑽研某個東西，這在社會上是不被接受的。」
「公司就是完美的藉口。一旦你說『我在創業』，別人就不會覺得你是在瞎搞。你可以探索事物，可以運行對世界的反事實假設，可以打造你認為應該存在的東西，然後讓市場來檢驗你的想法。」
這個觀點聽起來可能有些抽象，但它揭示了 Tobi 對公司的根本態度：公司可以被設計、被改造、被重新發明，就像任何技術一樣。
「現代公司的概念其實沒有那麼老，」Tobi 說，「大概 500 年的歷史。早期的『公司』更像是準政府組織，比如東印度公司。如果你用這種心態來看，公司只是一種路徑依賴的解決方案，用來解決社會和法律問題。它讓數千人可以加入你的專案，這被稱為『工作』，所以大家都接受了。」
「如果公司這個概念不存在，現在有人提出來，聽起來會很瘋狂。從第一原則來看，這一切都說不通。」
所有公司都很糟糕，包括 Shopify
Tobi 有一個讓很多人意外的觀點：所有公司都很糟糕。
「我們還不知道如何建設公司，」他說，「包括我的公司。我認為 20 年後回頭看現在，我們會為自己做的事情感到尷尬。」
這話出自一個經營 2,000 億美元市值公司的 CEO，聽起來有些不可思議。但 Tobi 認為這種「尷尬」其實是進步的標誌。
「就像你去聽自己第一集 Podcast 錄音，你會想：天啊，這太糟了。但這應該被視為最令人開心的時刻，因為那個錄音和你今天的差距，就是你的進步。」
「作為程式設計師，我經常經歷這種感覺。我看著自己以前寫的程式碼，心想：這是什麼鬼？為什麼我要寫得這麼抽象、這麼複雜？然後我就把它改得更好，因為我現在有能力這樣做。」
「我人生中最悲傷的一天，是我打開舊程式碼，發現它寫得真的很好。那個瞬間的意涵像火車一樣撞向我：我沒有進步了。」
這種心態解釋了為什麼 Tobi 願意不斷推翻自己建立的東西。對他來說，承認現在的做法很糟糕，不是自我否定，而是成長的前提。
COVID 揭露的真相
2020 年，COVID 疫情爆發。對 Shopify 來說，這是業務的爆發期，因為所有實體店都被迫轉向線上。但對 Tobi 來說，這是一個痛苦的覺醒。
「疫情迫使我重新審視公司的一切，」Tobi 回憶，「我意識到，當核心假設被推翻時，你必須從頭重新推導所有的決策。」
「我們做的每一個決定，都是建立在一棵決策樹上。你從公理出發，然後做出一連串決定，最終得出結論：這就是你每天應該做的事。但如果這條路徑上的任何一個變數被推翻，你就應該修剪掉那個節點以上的所有決策，重新來過。」
「『人們可以自由移動』是一個我們從未意識到的核心假設。當這個假設被推翻，我們必須重新推導一切。」
Tobi 花了好幾個 16 小時的工作日，親自檢視公司的每一個專案。結果讓他震驚。
「我發現公司裡有很多我根本不知道的專案，」他說，「比如在多倫多辦公室，有一個相當大的團隊在開發讓 Shopify 可以用來經營超市的功能。為什麼？因為有人覺得超市是個很大的市場，我們應該搶佔 1% 的份額。」
「這些專案不一定是錯的決定。真正讓我驚訝的是，我居然不知道它們的存在。員工很快就學會了如何引導我的注意力，只讓我知道他們想讓我知道的事。」
最終，Tobi 砍掉了 60% 的專案，並在一年內換掉了所有的高管。
停止 Cosplay
為什麼會走到這一步？Tobi 的反思很直接：因為他一直在扮演別人。
「IPO 之後，我覺得我需要成為一個『認真的』上市公司 CEO，」他說，「所以我讀了很多書，學習如何委派、如何建立團隊、如何安排業務線。我試著扮演一個 60 歲、穿西裝、法律背景出身的傳統 CEO。」
「這幾乎殺死了公司。」
「我採取了信任下放的方式。我對下屬說：你看起來很有熱情，你好像知道自己在做什麼，我信任你去做正確的事。然後他們給我更新時，我就聽著。但員工很快就學會了只讓我看到某些專案，只說某些話。他們學會了如何操控我的注意力。」
轉捩點發生在 Tobi 向一群人求助的時候。這群人是 Shopify 過去收購的公司的創辦人。
「Shopify 是一家為創業者而生、由創業者建立、為了創造更多創業者而存在的公司，」Tobi 說，「我們相信創業是光榮的，創業者是英雄。所以當我們收購公司時，很多創辦人會留下來。」
「我一直和這些創辦人保持聯繫，有一個專門的 Slack 頻道。當疫情爆發，我不知所措的時候，我去那個頻道求助：『我需要幫忙，這裡太瘋狂了。』」
「我問了很多創辦人，願不願意成為我的高管。有些情況下，我直接把工程團隊裡的個人貢獻者提拔為大型業務的負責人。你知道嗎？每一個這樣的決定都成功了。」
這讓 Tobi 意識到一件事：也許他過去 15 年建立 Shopify 並不是完全靠運氣，也許他的直覺本來就有價值，也許 Cosplay 別人根本不是他需要做的事。
「Cosplay 別人可能不是我該做的事，」他說，「與其花接下來 10 年搞清楚如何更好地扮演別人，不如問：如果一家公司完全根據我的直覺和偏好來建設，會是什麼樣子？」
創辦人心態：刺激者
在 COVID 期間，Tobi 發現了一個有趣的現象：他原本以為會表現最好的人，反而表現最差；他沒有預期的人，反而站了出來。
「如果每個人平時的表現是 1，在危機中，有些人會變成 0，有些人會變成 100，」他說，「而且這幾乎無法預測。我認為他們自己都不知道。真正的危機會以其他方式無法做到的方式測試你。」
「但事後我找到了一個預測指標：你有沒有創過業？」
「創辦人是什麼？他們是刺激者。他們不會安於現狀，他們談論絕對標準，他們會直接說某件事很爛，不管其他人是否已經同意繼續往前走。這種態度會啃噬他們，比其他任何事都深。」
「而公司會排斥這種人。公司會把他們包起來，有時候會給他們一個邊緣位置，比如『臭鼬工廠』團隊（Skunk Works，源自洛克希德·馬丁的秘密研發部門，後來泛指公司內部獨立運作的創新小組）。這基本上就是創辦人托兒所，把那些會告訴你『你的東西有問題』的人隔離起來。」
「但問題是，他們說的是對的。所以我說：不行，你不能把他們放到創辦人托兒所。我要把他們放到你面前，甚至放到你上面。這個改變對公司的影響是巨大的。」
Tobi 認為，創辦人和職業經理人之間有一個根本的差異：創辦人對公司的關係是不同的。
「我和 Shopify 的關係跟其他人都不一樣，因為我創立了它。但第二好的選擇是，和那些對自己創造的東西有同樣感情的人交談。他們都曾經為別人的生計負責，這會改變一個人。」
Shopify OS：用程式碼重建公司
Tobi 的工程師背景讓他用一種獨特的方式來重新思考公司。他啟動了一個叫做「Shopify OS」的專案，字面意思是「Shopify 作業系統」。
「我從第一原則開始思考：公司的輸入是什麼？我們做什麼決定？什麼職稱存在？什麼層級存在？」
「我收集了所有的銷售薪酬數據、市場數據，把它們變成機器可讀的格式。我在 GitHub 上建了一個專案，寫了 Python 程式碼，用配置檔來定義我們同意的規則，比如一個經理應該管幾個人。然後用一個叫做 SAT solver 的工具來計算：根據這些約束條件，Shopify 應該長什麼樣子？」
「當時公司有 8,000 人，卻有 5,500 個不同的職稱。有些部門裡『資深』比『資深工程師主管』低，有些部門剛好相反。當我試圖用軟體來重現公司結構時，所有荒謬的、不一致的選擇都暴露出來了。」
這個系統後來被稱為「期望狀態系統」（Desired State System），借用了軟體工程中的概念。
「在軟體工程中，有一種不太為人所知但很重要的模式叫做期望狀態系統。你定義『應該是什麼樣子』，然後把它和『現在是什麼樣子』比較，最後算出從現在到目標需要最少的步驟。React 就是這樣運作的。」
「我需要一個公司的期望狀態系統。我們建立模型，然後把它和公司現狀比較，HR 的工作就是當那個『協調器』，計算最少的步驟從這裡到那裡。」
這個系統帶來了一個意想不到的好處：它大幅減少了公司政治。
「以前，銷售主管來找我說：『我需要 50 個新的銷售人員。』我可能在打高爾夫球時就同意了，然後有人必須從工程團隊那裡找到這筆預算，結果你再也沒有資源做創新了。你從來沒有決定不雇用工程師，但你確實決定了雇用銷售人員，而這兩件事是相關的。」
「現在我可以把這個需求放進系統，它會告訴你：如果你要這樣做，根據我們同意的規則，你需要做這些改變，或者你會失去這些工程師。每個決定的後果都可以被看到。」
薪酬系統：給員工掌控權
Shopify OS 帶來的另一個創新是薪酬系統。
2021-2022 年，科技股大跌，Shopify 的股價從高點下跌了超過 80%。很多員工的股票選擇權變得一文不值。
「員工會說：公司給了我這些股票選擇權，我是被動接受的，所以公司有責任讓我不虧損，」Tobi 說，「我不完全同意這個觀點，因為風險本來就存在，股價是其他人投票決定的，不是我設定的。但我確實理解他們的處境：他們在這個過程中沒有主動權。」
「所以我們重新設計了整個薪酬系統，讓它和其他公司的運作方式完全相反。」
「現在員工會收到一個年薪數字，然後進入內部系統，用滑桿來決定：你想要多少股票？多少 RSU？多少現金？你甚至可以用一個工具鎖定你收到的股票價值三年。而且你每一季都可以調整。」
「結果非常好。首先，它非常可預測。其次，如果你選擇股票而且股票漲了，你賺更多；如果股票跌了，你下一季會收到更多股票，因為系統會根據實際價值重新平衡。」
「這很難實施，因為我們在全球很多國家都有員工，每個國家對薪資變更都有不同的法規。但我們搞定了。我們很自豪，因為這是一個差異化的做法，而且我們相信它運作得更好。」
「我希望公司裡的人感受到，這是一家不會夢遊進入任何決定的公司。我們對每件事都是刻意的。」
閱讀：人生的作弊碼
在訪談中，Tobi 和 David Senra（Founders Podcast 的主持人）花了不少時間討論閱讀的價值。這不意外，因為 David 以讀了 400 多本創辦人傳記聞名，而 Tobi 也是狂熱的讀者。
「書是你能找到的最接近人生作弊碼的東西，」Tobi 說，「你可以在幾小時內獲得別人一生的學習。如果你不讀書，你只活一輩子；如果你讀書，你活一千輩子。」
「唯一的訣竅就是養成讀書的習慣，而且最好每三本書換一個主題。這樣你就能建立一個可以應用到任何事情的知識廣度。」
但 Tobi 對商業書籍有一個尖銳的批評。
「我從程式設計師轉型做生意時，很快就對商業書籍的品質感到失望，」他說，「坦白說，商業書籍大多是由有時間寫書的人寫的，而不是真正建設公司的人。」
「而且你要讀出言外之意。如果一本書的作者是銷售出身，每個問題都可以用銷售解決；如果是行銷出身，每個問題都可以用行銷解決。至少我可以把這當作一個不要掉進去的陷阱。」
「我決心不要成為那種把所有問題都看成工程問題的工程師型創辦人，因為那叫做盲點，會限制我的能力。」
這種從閱讀中學習的態度，也解釋了 Tobi 為什麼對自己的直覺越來越有信心。
「直覺是什麼？直覺是你整個人生故事的總和，讓你能在瞬間做出決定，」他說，「沒有人天生就有建設公司的直覺，因為每十年建設公司的方式都不一樣。但你可以透過閱讀和經驗來培養它。」
「『相信你的直覺』有時候是好建議，但這取決於你的直覺。2005 年的時候，也許你不應該相信自己的直覺。但經過多年的學習和經驗，你的直覺會被精煉。」
對手，不是競爭者
Tobi 對競爭有一個獨特的觀點：他區分「競爭者」（competitor）和「對手」（rival）。
「很多公司有一個非常活躍的 Slack 頻道，專門追蹤競爭對手在做什麼，」他說，「這有一些價值，但問題是它讓公司變得非常被動。你開始複製別人，開始『我們也需要那個功能』。」
「模仿不是通往卓越的好路徑。就像學藝術的人會臨摹大師作品，但你下一幅畫不會是梵谷等級的，你只是在臨摹。」
「但如果你把其他公司當作『對手』，心態就完全不同。對手是正和遊戲。對手激發你成為最好的自己。」
他舉了網球選手阿格西（Andre Agassi）和山普拉斯（Pete Sampras）的例子。
「阿格西說過，沒有山普拉斯，他不可能成為阿格西。但有趣的是，阿格西腦中的那個山普拉斯，和真實的山普拉斯是不同的人。當你讀山普拉斯的自傳，他只是喜歡打網球而已。但阿格西在自己腦中創造了一個對手，而這個對手塑造了他。」
「Michael Jordan 在《喬丹最後之舞》紀錄片裡也承認，他有時候會編造一些事情來激勵自己。這對我來說是紀錄片中最深刻的時刻之一。」
斯多葛與 AI 時代
在訪談接近尾聲時，話題轉向了 Tobi 的人生哲學。
「我非常被斯多葛哲學吸引，」他說，「控制你能控制的，知道什麼不在你控制之內。人生的任務就是變得非常擅長某件事，培養一些重要的技能，創造產品或服務，然後和盡可能多的人分享。」
「你在這個星球上就是為了做這件事。做重要的、在你控制之內的事情，但也可以讓自己置身於有趣的處境中，只要你記得在那個處境中你的任務是什麼。」
當被問到 AI 時代是否讓他想做點別的事情時，Tobi 的回答很有意思。
「AI 出來之後，有人問我要不要開一個 AI 實驗室，要不要去 OpenAI 工作，」他說，「這些當然都很吸引人。但你知道什麼真的很酷嗎？在變化的環境中追求同樣的問題。」
「現在我可以重新發明我已經做過的一切。這有多有趣？因為我真的關心這些問題。」
這或許是 Tobi 給所有創業者最好的建議：不要 Cosplay 別人想像中的 CEO，相信自己的直覺，持續學習，然後在變化的世界中堅持解決你真正關心的問題。
