Tiny 創辦人 Andrew Wilkinson：AI 公司會把軟體業的利潤抽乾
Andrew Wilkinson 在 20 歲的時候用銀行裡僅有的 250 美元創業，花了將近 20 年把它變成一個擁有超過 35 間公司、年營收逼近 2 億美元的網路帝國，外號叫「網路界的波克夏海瑟威」。
三月底，他在 X 上發了一篇長推文，說 Anthropic、Google 和 OpenAI 即將從根部把軟體業的利潤抽乾。
一個靠買軟體公司致富的人，公開宣判自己所在的產業即將走向電商化：利潤趨近零、競爭無限大、賺錢越來越難。
從咖啡師到網路波克夏
Wilkinson 的起點跟矽谷創辦人的標準敘事完全不同，他在溫哥華郊區長大，爸爸是建築師，他自己是個在維多利亞市咖啡店打工的大學中輟生，時薪 6.5 加幣。他 15 歲跟一個夏威夷筆友合開了 Apple 新聞網站 MacTeens.com，16 歲在紐約 Apple Store 開幕活動上見到 Steve Jobs 本人，後來進了多倫多 Ryerson 大學讀新聞系，三個月就輟學了。
回到 BC 省之後，他自學了 HTML，在公寓裡一個人穿著內褲假裝自己是一間設計公司。他把朋友的照片放在網站上充當「團隊成員」，主動打電話給新創公司開發業務，對外都說「我們」和「我的團隊」。第一個月就接到了 1.5 萬美元的案子。
那間假裝的公司叫 MetaLab（後來變成一間真的設計公司），客戶名單包括 Slack、Google、Shopify、Apple、Disney。Slack 早期的品牌識別和 app 介面就是 MetaLab 做的，Slack公司後來被 Salesforce 以 277 億美元收購。MetaLab 現在有超過 200 名員工，年營收在 4,000 萬到 6,000 萬美元之間，光利潤就大約 2,000 萬美元。
但真正改變 Wilkinson 方向的是 2013 年前後的一次頓悟。當時他跟合夥人 Chris Sparling 手上累積了大約 700 萬美元的利潤，本來打算拿去創辦新事業。但他讀了太多 Warren Buffett 和 Charlie Munger 的東西，開始覺得與其自己從零開始，不如直接買下已經賺錢的公司。用他自己的話說，他發現「你可以成為全世界最富有的人之一，而你做的只是僱用 CEO、激勵他們、讓他們自己做事。」
他把這個想法變成了 Tiny，一間專門收購「賺錢、簡單、而且通常很無聊」的網路公司的控股公司。收購標準是一張餐巾紙能解釋清楚、五年內回本、有護城河。成交速度是 15 到 30 天，跟傳統 PE 動輒半年的盡職調查完全是不同物種。
在接下來的十年裡，他買了一連串看似毫無關聯的公司。2017 年，他用 550 萬美元買下設計師社群 Dribbble 的 70% 股份，那個社群現在的年營收超過 6,000 萬美元。2021 年，他花了四年持續寄信騷擾住在 Palo Alto 的 80 歲發明家 Alan Adler，最終以大約 7,000 萬美元買下 AeroPress 咖啡壺，一家不到 10 個員工、零行銷預算、產品賣到 80 多國的公司。2023 年，他在紐西蘭奧克蘭見完 Letterboxd 創辦人後 24 小時內就開價，用 3,600 萬美元拿下這個電影社群平台的 60% 股份。2025 年，他以 6,600 萬美元收購 DJ 軟體 Serato 的 66% 股份。
到今天，Tiny 在多倫多證交所掛牌（代號 TINY），旗下投資組合年營收接近 2 億美元。但資本市場對這個故事並不買單。Tiny 2023 年掛牌後股價持續下滑，2025 年 10 月做了 8 合 1 的反向分割升上 TSX 主板，合股調整後的股價從高點大約 35 加幣一路跌到目前的 5 塊出頭，市值只剩約 1.8 億加幣。一間年營收 2 億美元的公司，市值不到 2 億加幣。
但在這些成功案例之外，Wilkinson 最常提起的反而是一個失敗。他曾經砸了超過 1,000 萬美元做一款叫 Flow 的專案管理工具，試圖跟 Asana 競爭。結果被有大量創投資金撐腰的對手輾壓，年經常性收入從巔峰的 300 萬美元掉到 90 萬。他從中學到的教訓用他自己的話說：「不要帶刀去打槍戰。」
AI 時代的奶昔理論
帶著這些背景來看 Wilkinson 的推文，他用了一個精準的歷史類比。
2010 年，你在 Google 搜「紐約飯店」，Google 會把你導向 TripAdvisor。到了 2020 年，同樣的搜尋，Google 直接在搜尋結果頁顯示自己的訂房系統。TripAdvisor 的股價從 2015 年到現在跌了超過 80%。
Google 當年的策略是在流量最大的關鍵字上直接建自己的產品，截走原本流向第三方的需求。但 Google 有一個天然限制：工程師人力有限，所以它只能挑最大的品類下手，像是飯店、機票、購物。其他中小型軟體品類因為不值得 Google 投入資源，反而安全地存活下來。
Wilkinson 的核心論點，就是這個保護傘即將消失。
他用一條時間軸來說明這件事，從推薦軟體到直接生成取代只隔三年。2025 年，你問 ChatGPT 最好的 CRM 軟體是什麼，它推薦你 Attio、Pipedrive、Zoho。2028 年，你問同樣的問題，ChatGPT 直接幫你建一個，匯入你的資料，以幾分之一的成本幫你跑起來。
他預期前沿模型公司會建立自己的垂直基礎設施來託管它們生成的軟體。想像 Claude 的 Artifacts 功能，但進化成完整的數位產品，由同一個 AI 建造、託管、維護和更新。
「奶昔」這個比喻來自 Daniel Day-Lewis 主演的電影《黑金企業》（There Will Be Blood），原台詞是「I drink your milkshake」，意思是從遠處把你的資源抽乾，你連對手是誰都不知道。Wilkinson 用這個比喻特別強調一件事：這跟 vibe coding 帶來的競爭不一樣。vibe coding 讓更多人能寫程式，增加競爭者數量，那是供給面的壓力。但 AI 公司做的事更致命，它們在客戶找到你之前就把客戶截走了，這是需求面的攔截。
「軟體業會變得跟電商一樣，」他寫道。「利潤趨近零，除非你掌握自有通路，不依賴 Google 或 Meta 來獲客。」
他不是第一次講這件事
2024 年 12 月，Wilkinson 就發過一篇引起大量討論的推文串，主題是「AI 末日不是衝著人類來的，是衝著軟體公司來的。」
那篇的重點放在 vibe coding 的競爭壓力。他舉了殯葬管理軟體的例子：某個開發者偶然做了一套殯葬流程系統，因為沒人跟他競爭，一年賺幾百萬美元。未來當 AI 讓寫程式的成本趨近零，殯葬業裡稍微懂科技的人就會自己做一套，甚至拿來賣給同行。零競爭瞬間變紅海。
三個月後的奶昔推文，論點升級了。威脅來源從「更多的競爭者」變成「需求本身被攔截」。前者是供給面的問題，後者是需求面的。對軟體公司來說，這是雙面夾擊。
Wilkinson 自己也在身體力行，他用 5,000 美元的 Claude Code 額度，花兩個小時做了一套叫 Deep Personality 的心理評量工具，據他說可以取代價值數萬美元的專業心理測驗。他還聘用了 12 個 AI agent，每月花費不到 3,000 美元，形容感覺像是「每月 10 萬美元的工程團隊 24 小時不間斷工作」。他同時宣布停止招聘真人員工，改用他所謂的「數位員工」。某種程度上，他在讓自己成為自己理論的第一個實驗品。
用他自己的投資組合做壓力測試
有人在推文底下問他：「那你自己的投資和商業策略怎麼調整？」
他的回答只有一句：「投資資料中心和算力，投資實體事業，只碰有硬體綁定或某種持久鎖定效應的軟體和數位產品。」
如果拿這個濾鏡去檢視 Tiny 自己的投資組合，結果頗有意思。
AeroPress 可能是整個 portfolio 裡最安全的資產。 一個實體咖啡壺，AI 可以生成任何軟體但生成不了塑膠和不鏽鋼。AeroPress 有品牌、有全球咖啡社群、有自己的世界盃比賽、有遍布 80 多國的實體通路，完全不在 Wilkinson 描述的威脅範圍內。他花 7,000 萬美元買下這家公司，回頭看是整個投資組合裡最符合他自己理論的一筆。
Serato 是硬體鎖定邏輯下最典型的一筆收購。 這款 DJ 軟體跟 Pioneer 和 Roland 的硬體設備深度整合，換軟體等於要換整套器材並重新學習操作邏輯。營收 4,240 萬美元，EBITDA 利潤率 34%，經常性收入佔 62%。2024 年紐西蘭主管機關擋掉了 Pioneer 母公司 AlphaTheta 對 Serato 的收購案，認定會消滅市場上最後一個獨立競爭者，Wilkinson 隨後以 6,600 萬美元接手。這筆收購完全吻合他自己的「有硬體或某種持久鎖定」標準。
Dribbble 和 Letterboxd 靠的是網路效應。 Dribbble 的設計師直接打網址進來，不經過 Google 搜尋，在全球網站流量排名前 4,000。Letterboxd 有超過 1,000 萬用戶遍布 200 多個國家，平台上累積的電影評分和評論資料是任何 AI 短期內無法複製的。這兩個平台的護城河是社群和資料，不是程式碼。但 Dribbble 有一個潛在風險：如果 AI 生成設計的能力持續進步，平台上的設計師社群本身可能會萎縮。護城河存在，但護城河裡的水位可能下降。
風險最高的可能是 Creative Market。 這是一個販售設計模板、字型、圖形等數位素材的市場。當 AI 可以即時生成 logo、排版模板和自訂字型，購買現成素材的需求可能大幅下降。
Wilkinson 已經在行動上反映了自己的判斷。他公開表示放慢了科技公司的收購速度，理由是大多數科技公司都是「薄包裝」（thin wrappers），容易被取代。同時他把投資轉向基礎設施，買進了 IREN（一家擁有 1.4 百萬瓩電力容量的資料中心公司），邏輯是不管誰的軟體贏，底層都需要算力和電力。
反對的聲音
推文下方也有不少有力的反對聲音，主要集中在幾個方向。
一個叫 @carrynointerest 的用戶寫：「如果你覺得人資副總裁會用 vibe coding 做出合規軟體，或者信任 OpenAI 開箱即用的解決方案，你瘋了。」這個觀點可能有道理：企業軟體的採購流程動輒九個月，牽涉預算審批、資安審查、合規要求、內部政治角力。AI 可以在幾秒鐘內建出一個 CRM，但它建不出讓那個 CRM 被企業核准採用的政治資本。
@RamyWafaa 提了另一個角度：「護城河是品味。當程式碼免費、任何人都能出貨，真正區分產品的是有沒有人在乎它長什麼樣、用起來什麼感覺。那個部分還是需要人。」
@DavidWall9987 從歷史角度反駁：「零成本、零維護的軟體是幻想。歷史上每次創造門檻降低，結果都是更多軟體被生產出來，不是更少。」
這些反對意見都有合理的一面，Wilkinson 的理論在消費端軟體最可能成立，像是待辦清單 app、天氣 app、簡單 CRM 這類門檻低的產品。在深度企業軟體領域（合規系統、ERP、金融交易平台），威脅的時間線可能長得多。他自己在 2024 年的推文裡也承認，有強大網路效應、專有演算法或基礎設施綁定的軟體公司會活得好好的。
但他的核心洞見依然站得住腳，當 AI 能在使用者提出需求的那一刻直接產生解決方案，傳統軟體公司最重要的資產（被找到的機會）就被釜底抽薪了。就算你的產品比 AI 生成的好 10 倍，如果使用者根本沒機會看到你，好也沒有用。
帶刀去打槍戰
Wilkinson 的奶昔理論之所以值得一看的是因為他自己繳過學費，Flow 上賠掉的 1,000 萬美元讓他學到一件事：當某個市場被擁有壓倒性資源的對手盯上，靠寫更好的程式碼是贏不了的。現在 AI 公司就是那個擁有壓倒性資源的對手，而且它們的資源理論上是無限的。
他的應對路線就是往 AI 碰不到的地方走，實體產品、硬體綁定、社群網路效應、基礎設施。Tiny 的投資組合從 AeroPress 到 Serato 到 Dribbble，恰好覆蓋了這幾條路線。他甚至直接把資金從軟體轉向資料中心，押注「不管誰的 AI 贏，都需要電」這個最底層的邏輯。
對軟體從業者和創業者來說，問題可能已經從「我的產品夠不夠好」變成「我的產品在 AI 能直接生成替代品的世界裡，還有沒有被找到的理由」。如果答案取決於程式碼本身，長期來看可能很危險。如果答案取決於資料、社群、硬體、品牌或自有通路，那還有一點機會。
